Tiempo orientativo de duración de un proceso RCM3

El tiempo de duración del análisis RCM3 dependerá al menos de los siguientes factores:

• El interés de la organización por la implementación. Si se trata de una moda, probablemente el proceso se diluya en sí mismo más o menos rápidamente.
• El número de personas que se asignen, teniendo en cuenta que un número mayor de profesionales no hace avanzar más un proceso RCM3.
• La preparación y la motivación de los profesionales. Especialmente importante es el responsable del proyecto, su motivación, su preparación y su capacidad de liderazgo y de motivación para el resto del equipo.
• El alcance del estudio a realizar. Obviamente no se tarda lo mismo en analizar un sistema que toda una planta, aunque hay que tener en cuenta que el primer sistema analizado siempre es mucho mas lento, porque hay que tomar decisiones que, una vez tomadas, hacen que determinadas fases del estudio puedan completarse más rápidamente con menos debate y dudas entre los participantes.
• El nivel de profundidad con el que se aborde el estudio, teniendo en cuenta que se si profundiza mucho en el análisis determinando modos de fallo de segundo o tercer nivel prolongará el estudio y le dará mucha más coherencia pero arriesga que se llegue a algún resultado, y en cambio, hacerlo más superficial supone garantizar que se realiza y que se hace en un tiempo determinado pero sus conclusiones son menos valiosas.

Teniendo en cuenta esos factores, la duración puede ser muy variable, entre apenas unos días y el infinito. Pero como orientación, analizar un sistema formado por unos 20 equipos diferentes dura apenas un mes. Analizar un total de 10 sistemas de las mimas características, con equipos similares a los anteriores, supondrá entre dos y tres meses, y analizar una planta entera formada por varias áreas compuestos por varios sistemas cada uno puede suponer medio año de trabajo del equipo descrito.

En seis meses de trabajo puede analizarse toda una planta compuesta por cientos o miles de equipos similares, ya que lo que consume más tiempo es precisamente analizar tipos de equipos diferentes. Analizar sistemas o subsistemas compuestos por equipos supone un tiempo muy inferior al necesario para analizar equipos, ya que tan solo hay que analizar fallos y modos de fallo propios del subsistema o sistema en su conjunto obviando lo ya analizado en los equipos.

Seis meses de trabajo por conocer una valiosa información, qué puede fallar en la instalación y qué puede provocar paradas, accidentes o costes elevados, sabiendo que un RCM3 bien realizado puede aportar soluciones que reduzcan costes y aumenten la producción parece una tarea asumible por prácticamente cualquier instalación.

Un problema de enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta?

Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes.

Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc.

La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados ‘equipos críticos’, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen.

El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses, incluso años.

Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos después de que éstos se produzcan, cuando se analizan las ave-rías sufridas en la instalación, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.

Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño, y los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados.

Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos críticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en una la mayoría de las instalaciones industriales. La instalación puede detener su producción, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. El técnico se acostumbra a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a veces se olvida de hecho de que un simple tornillo puede parar toda una planta, con la consiguiente pérdida de producción y los costes de arranque asociados.

Porque no existen los equipos críticos: existen los fallos críticos. Un equipo no es crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico se debe realizar en él un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que se esté malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. Es importante resaltar la idea, pues, de que es la clasificación de los fallos en críticos, significativos, tolerables e insignificantes lo que aporta información útil para tomar decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos.

Por tanto, ¿debe dirigirse el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo comentado, es obvia: debe dirigirse al análisis de la planta en su conjunto. Deben identificarse todos los posibles fallos funcionales, es decir, todos aquellos que cada sistema cumpla su función, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de reparación).

De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación.

Espeicificaciones y Funciones

Un vez establecidos los objetivos pretendidos en la implementación de RCM3 detallado el alcance y aclarado y determinado el árbol jerárquico de activos, es el momento de comenzar la que realmente es la primera fase de la metodología RCM3: determinar las funciones de los activos incluidos en el alcance del estudio RCM3

Existen dos tipos de funciones: las funciones específica, que están relacionadas con una especificación del ítem objeto de estudio (planta, área, sistema, subsistema o equipo) y las funciones generales, una serie de funciones que en general los ítem deben cumplir relacionadas con la seguridad, el aspecto visual, etc. y que normalmente no están basadas en una especificación.

Para poder definir las funciones generales, previamente hay que analizar las especificaciones o estándares que debe cumplir el ítem analizado, ya sea un equipo, y subsistema, un sistema, un área o la planta en su conjunto. Estas especificaciones pueden encontrarse normalmente en los manuales de los equipos, en las pruebas de aceptación, en los proyectos de ingeniería o son valores de referencia de operación. En ocasiones no se dispone de documentación detallada, por lo que hay que recurrir bien a buscar dicha información por otras vías, a estimarlas o incluso a saltarse este paso. Hay que recordar que las especificaciones se requieren para detallas las funciones, pero si es posible detallarlas con mayor o menor precisión sin necesidad de indicar las especificaciones es una buena solución saltarse este paso en algunos o en todos los ítems a analizar. Esta solución quitará precisión y rigor al estudio, pero en cambio hará ganar tiempo y evitará quedarse estancado justo al principio del proceso, cuando se requiere algo más de velocidad.

Las especificaciones son en general de cuatro tipos: relacionadas con suministros que el ítem requiere, relacionadas con condiciones de funcionamiento, con operaciones internas que el ítem realiza o con los productos o “salidas” del ítem analizado.

Las funciones derivan de las especificaciones. Para cada especificación hay asociada una y solo una función. Si en algún caso aparenta haber dos funciones asociadas a una especificación, en realidad se trata de dos especificaciones diferentes de las que derivan dichas funciones, y habrá que detallar ambas.